Любой руководитель за плечами имеет (как правило) богатый опыт и разнообразный ролевой репертуар, управленческие привычки и стереотипы, которые во многом определяют его восприятие ситуации, отношение и, как следствие, - поведение. Принимая любые решения, мы склонны пойти простым путем – воспроизвести прошлое, реализовать понятное и проверенное, что не всегда приводит к тому результату, который нужен. Или усложняем себе жизнь, изобретаем велосипед, учимся на нем ездить в условиях, когда достаточно самоката.

На своих управленческих тренингах я помогаю людям не только тренировать свои навыки. Я помогаю руководителям переосмыслить свой предыдущий опыт, оценить насколько свое внутреннее отношение и состояние отвечает сегодняшним внешним условиям и задаче, понять, какие инструменты действительно помогут двигаться быстрее и легче к тому результату, который нужен.

Руководитель управляет не только собой, он управляет своей командой или даже множеством команд. И достигать интегрального результата, объединяя усилия многих людей – не простая участь, требующая действительного большого ролевого репертуара – от инструктора и наставника до провокатора или провидца.

Развиваясь, мы не только учимся. Мы и разучиваемся. Мы расширяем палитру своих менеджерских и социальных ролей, каждая из которых требует своих собственных моделей поведения и навыков. Мы учимся делать это не манипулятивно, а по-человечески и естественно, с полной отдачей и чистым сердцем.

Для разных уровней руководителей на управленческих тренингах важны разные содержательные горизонты и смысловые акценты. Ведь каждому руководителю важно уметь не только делать работу правильно, но и делать правильную работу. Правильную работу для своего уровня.

Руководителю начального звена, кто еще сам недавно был исполнителем, работавшим своими собственными руками, становится важным переосмыслить свою новую роль, по-настоящему понять, что «работать руками» – уже не его задача, а его задача – управлять производительностью и достижением совокупного результата команды. А для этого и инструменты нужны другие – грамотно ставить цели и планировать, определять надежные точки промежуточного контроля, осмысленно делегировать, управлять мотивацией и отношением, целенаправленно развивать своих людей и команду как единый организм.

Для руководителя среднего звена приоритеты меняются. С ними меняется и понимание своей роли, другое управление своим временем. Все больше разговоров и совещаний не потому что кому-то нечем заняться, а потому что именно это и становится работой. Фокусами внимания руководителя этого уровня становятся бесшовность процессов в своей зоне ответственности, слаженность во взаимодействии со смежниками, интеграция усилий отдельных команд в общий результат, удовлетворенность результатом внутреннего или внешнего клиента, соотношение затрат и эффектов для бизнеса от работы возглавляемой функции. Не забыть бы еще про автоматизацию или даже цифровизацию… Не производительность подчиненных становится главным приоритетом, а соответствие функциональных результатов интересам бизнеса.

Руководителям высшего звена и первым лицам необходимо смотреть в другую сторону. Поиск баланса между текущей рентабельностью и будущим ростом капитализации, выбор стратегических ставок, внедрение прорывных изменений, выводящих бизнес в другую лигу требуют других внутренних ролей и других рабочих инструментов.

Поэтому любая тема тренинга для разной аудитории в моем подходе становится содержательно другой.

Меня часто спрашивают клиенты – пришлите пожалуйста перечень тем, по которым вы проводите тренинги. А я в ответ спрашиваю – а для какой аудитории и для каких изменений в работе Вы хотите организовать обучение? Что должны по итогам обучения люди, его прошедшие, начать делать по-другому? Ответы на эти вопросы помогают двигаться не от темы, а с конца - от результата, к которому мы должны прийти через тренинг.

Тем не менее, спрос формирует предложение и чаще всего я создаю конкретные программы управленческих тренингов вокруг следующих тем (и это далеко не исчерпывающий перечень!):

• Толерантность к неопределенности и как можно ее формировать у себя и своих подчиненных
• Как неопределенность и волатильность среды влияет на стиль управления руководителя
• Ловушки мышления руководителя
• Принятие и внедрение эффективных и жизнеспособных решений
• Управление собственным авторитетом – от оценки до укрепления
• Осмысленное делегирование
• Построение взаимодополняющей команды
• Управление климатом в коллективе, формирование культуры ответственности за результат
• Внедрение изменений
• Как ставить мотивирующие и демотивирующие цели
• Управление мотивацией и вовлеченностью в команде – базовый алгоритм и трудные ситуации
• Поиск баланса между контролем и доверием
• Разговоры о будущем и продуктивности, полезная обратная связь
• Оценка потенциала и развитие команды
• Как грамотно расставаться с теми, кто перестал быть частью команды
• Управленческая зрелость – из чего формируется и как ее наращивать
• Стратегическое мышление
• Управление на основе КПЭ

Я использую разные модели и подходы, каждый раз проектируя программу и предлагая такие из них, что помогут участникам после обучения легче достигать нужного им в работе результата. Зачастую такие модели, в том числе и широкоизвестные, не содержат алгоритмов – пошагового описания – что и в какой последовательности нужно делать, своего рода рецепта для руководителя. Мой опыт позволяет мне такие алгоритмы описывать, и на тренингах, с помощью практических упражнений, мы тренируемся их воплощать в жизнь, получая обратную связь. С чистым сердцем и полной отдачей.

Вам нужно организовать обучение для Ваших руководителей?
Позвоните мне и мы обсудим, как это сделать с максимальной пользой.